客户关系管理（CRM）作为新兴的管理理念，和软件同样重要的是实施。实施是利用CRM软件中蕴含的管理思想、流程和方法来为企业进行管理规划，将通用的CRM管理软件按照企业特点进行个性化应用，是一个协助企业从现有管理模式逐步接近，最后达到目标模式的过程。在实施过程中，咨询顾问将详细了解企业的运营、管理状况，企业管理者也将更深入地理解CRM软件中包含的管理思想、流程和规范，在此基础上共同确立适应企业本身特点的CRM应用模式，并将之固化于软件之中。

    整个实施过程包含多个步骤，实施可以协助企业决策层推进CRM应用，完成企业的转变。实施的成果即是在企业内部完成传播和推进"以客户为中心"的管理思想，并将这一思想落实在企业具体的工作环节中，实现企业客户关系管理能力及全面竞争能力提升。

实施目标

    每个企业实施目标的确立是根据流程分析的结果确定的，具体的实施目标不尽相同，下图反映出CRM可以为企业带来的效益改善，以及这些改变之间的关系。

实施原则

    实施原则是保障实施目标达成的重要手段。人易-客户关系管理系统 在总结大量实施案例经验基础上，确立了以下三条实施原则：

    原则一：实施的推动力是企业内部的革新需求

    几乎在所有的行业中，企业的管理模式、运行模式、与供应商和客户的关系都正在发生着迅急的变化。即使在今天的市场上得以生存的成功企业也无时无刻不在关注着未来的市场，未来的客户以及未来的应变方法。信息技术的迅猛发展，将原来的信息不对称的状况大大改变了。客户对厂商的影响力逐步增强，越来越多的企业领导者发现，要让今天的和未来的客户满意，必须将企业与客户的距离拉近，必须充分地深刻地了解现有和潜在客户，必须从客户的需求出发设计企业的产品、服务甚至运营流程。

    实施CRM，会带来企业内外的改变。企业应用CRM系统，不应当仅仅是信息部门或销售部门内部的事情，而应当是整个企业在高层领导的直接参与指导之下的多方协同调整。我们过去的实施经验证明，企业内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，才能让CRM实施顺利地开展，才能完成多方面的转变。高层参与的程度可以由下面的图示说明：

    良好的CRM实施方法是从上到下的。也就是说，在企业内部的高层支持和直接参与下，实施小组制定出CRM目标、客户价值分类的依据，并动员相关部门为整个项目投入精力和资源，实现内部和外部的转变，最后才能达到客户和企业的双赢效果。整个过程如下图所示：

    原则二：实施CRM目标必须明确

    将“以客户为中心”的CRM管理理念贯彻到各个客户接触点之后，企业的绩效应当有较大的提高。各种绩效衡量指标的提高对于企业管理来说都很重要，在实施CRM之前，项目决策人需要根据企业本身的管理现状，将最需要解决的问题和最期望获得的改变排出优先顺序，以此来确定实施目标。

    确立实施目标之后，人易软件建议企业针对这一目标的现状进行调查，确立出量化指标，例如：如果实施目标定义为"提高销售业绩"，那么可以测量的指标包括，但不仅限于：

1. 现有的销售周期有多少天；
2. 现有的销售成功率（潜在客户转为正式客户的比率）是多少；
3. 在销售人员需要（潜在）客户信息时，是否能够及时地获得最新资料？
4. 销售人员离开时，企业是否能够保留客户信息？
5. 销售人员对成单的估计精确率大约为多少？是否因人而异？等等

    在实施结束，系统启用了一段时间之后，我们建议企业以同样的量化指标来衡量实施的效果，并把效果通知到每个实施小组成员，逐步增强企业上下对CRM的理解，便于确立下一个改进目标和实施计划。

    原则三：实施CRM不仅是安装软件

    在企业的高层参与下确立了CRM实施目标之后，在人易软件实施小组的配合下，企业将开始流程优化和技术更新。整个转变如下图所示：

    其中，流程优化能否成功，将直接关系到实施的成败。在我们开始实施的时候，有两种情况是比较常见的：一种是企业内部的流程没有形成明确化、规范化的步骤及文档，企业运作主要通过惯例和领导直接指示的方式进行；另一种情况是企业内部已经具备规范的流程，但是整个流程是围绕着产品和内部管理来设计的，忽略了如何对客户更亲切、让客户更方便以及给客户更好感受。这两种情况都需要企业内部的CRM项目负责人和人易-客户关系管理系统实施小组能够紧密配合，根据CRM系统功能和特点，进行符合CRM战略目标的流程再设计。

    由以上介绍可以看出，实施CRM系统绝不仅仅是安装软件。人易-客户关系管理系统实施方法也远远超越了一般软件的售后安装服务范畴，在协助企业建立管理规范、进行流程再设计、培训系统应用人员等方面提供个性化的、切实的指导和帮助。在整个实施过程中，人易-客户关系管理系统咨询顾问将领先的客户关系管理的知识和理解传递给客户，帮助客户从CRM的角度分析前端管理存在的问题，为企业提升管理水平、增强客户满意度提出具体的实现方案。

    第一步：理念导入

    理念导入主要包括组建实施小组、确定人员和时间、项目动员和CRM理念培训。其中人易-客户关系管理系统的理念培训是实施中的重要价值点。"以客户为中心"的管理方式，将客户而非产品放在企业核心竞争力的位置上，企业要能够真正应用好CRM系统，必须首先从理念上了解、接受和认识这一点。人易-客户关系管理系统的"体验式培训"，将介绍大量国内外的真实案例，以启发式教学的方法，剖析新经济与传统经济的主要区别，在案例讨论中让企业上下的各级人员了解CRM对现代企业的重要性，以及可以从哪些方面来加强和提升客户关系。

    第二步：业务梳理

    业务梳理是系统实施的重要步骤和控制实施周期的关键点。通过流程分析，人易-客户关系管理系统的咨询顾问可以了解企业现有的经营状况及工作方式，提炼出市场、销售、服务中各环节的关键点控制点，暴露出隐藏的问题。同时，咨询顾问可充分发挥"第三方"的优势，提出个性化的实施建议，并对实施中可能出现的阻力做充分准备，是进行下一个步骤“方案设计”的基础。

    第三步：流程固化

    流程固化的重点是在调整和优化原有工作流程的基础上，建立基于CRM系统的、规范的、科学的、以客户为中心的企业运营流程。在方案设计过程中，人易-客户关系管理系统咨询顾问将运用在相关行业的成功实施经验，根据在业务梳理过程中总结有关信息，重新进行流程规划调整。

    第四步：系统部署

    系统部署主要完成正式启用系统的数据准备工作。在系统部署过程中，咨询顾问将根据方案设计中规定的企业运营流程、工作传递关系、企业组织结构以及企业经营产品的特点等将基础数据录入或导入到系统，指导企业建立协调统一的信息标准（或参照ISO标准）。系统部署由咨询顾问和企业内部的CRM项目负责人共同完成，确保知识传递。

    第五步：应用培训

    在应用培训阶段，人易-客户关系管理系统认证讲师将根据《实施方案》，结合应用流程对企业工作人员提供培训。通过培训，企业员工能够很快熟悉系统，了解自身工作在系统中的角色及如何利用系统提高工作效率，使系统得以尽快投入到实际工作中，解决现有的问题，加强工作协调。

    第六步：系统启用

1. 将原有模式切换至人易-客户关系管理系统系统，系统正式启用；
2. 应用广度、应用频率、应用规模评估；
3. 应用深度、应用功能、流程优化评估；
4. 应用效果（数据整合度、流程完整性、效率提升、销售提升、客户满意度、客户忠诚度）评估。

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    然而，对于大量的最终用户名单我们能够做什么呢？如果它是堆积如山的质量保证卡，那么，十万张质保卡是一堆连清除都还要花不少钱的垃圾。但是如果我们善加应用，则成了上千万甚至上亿的商机；如果不运用，就是将这些商机奉送给竞争对手，因为家电行业是定期淘汰更换的生活必需品。

    如果假设每台冰箱可使用10年来看，"十万个客户"表示每年有一万个现有客户很可能会换掉现有品牌的冰箱、洗衣机或电视，若以每台2000元来计算，那就会是高达两千万的收益！这些客户资料您都有，可是却没有特别花些精力吸引他继续选用您的品牌。另外，如果以"2/8原则"的客户贡献比率，代表十万个客户中就有两万的客户有较高的品牌偏好，如果您生产较完整的家电用品，那就表示，他们每年至少会再买一种家电用品，那也可能会有每年四千万的收益！所以这些人买了您的品牌家电，应该至少打一通电话问候，顺便提醒他何时会有新产品推出，他们可以特惠方式先赌为快。

    所以，把这两种客户状况加起来，如果您有的这十万个客户名单能善于使用，它总共代表了约六千万的收益。这些都是既有的客户，不需要再花大笔预算广告费就能接触到，您只要做好"客户关系管理"就可以获得这六千多万，而且这些需求是固定存在的，您不妨花点精力，否则每年六千多万就等于送给了竞争对手。

一、如何创造更高的品牌、忠诚度并获利

    根据2/8法则的利润贡献来看，我们知道有百分之二十的客户因为多次购买你不同的家电，所以它可以说是具有高度品牌忠诚度的客户，企业要创造的是一个认同感，价格折扣倒不一定是他们最感兴趣的，如何让客户认同是这个"家族"的一份子，可说是维系品牌忠诚度的关键，所以企业可先以统计分析找出这些人并了解其特性（知道谁是我们的好客户），让他们持续分享一些使用经验，或生活上的心得，将彼此定义在一个共同的"虚拟俱乐部"，例如：旅游经验分享，孩子教育经验，保健运动等，这些虽与您的产品不见得直接相关，但是它可以标示出产品使用者的所属群体，映射出其社会身份、地位等。

    您也可以透过一些会员期刊快速传达新产品先睹为快的讯息，更可以附带一些"个性化"的讯息，例如产品换新或保修的提醒，更可以让客户明了，全线产品他还缺什么。甚至对于真正的VIP（全线产品用户），可以提供定期专人连络，甚至上门拜访，以加深客户对"我是这家族一份子"的认同感。

二、如何争取客户占有率

    上面提到的是面对既有"忠诚客户"，下面我们提到的则是争取低度购买客户（只用了冰箱、电视、洗衣机其中之一），设法让他对您的另一个产品也有兴趣，逐步再成为"家族成员"。

    企业可以先依据"忠诚客户"的特性，然后在待开发的这一群中，找出与"忠诚客户"较类似的人，分析他们最可能也会认同的是哪一个产品，透过电话回访，掌握另外一个其他牌产品是否已存在或可能淘汰更换时间，在接近的时刻再给予置换的建议方案，使他们在上街购物前就被琐定，如此他们就愈来愈像是你企业的"家族成员"，收益也自然落实。

    目前，家电业的客户资料都是靠质量保证卡的回函，那么回函率低，又该怎幺办呢？其实回函率低也是企业自己造成的，试想有哪一个人寄上回函以后，会接到企业的感谢及确认电话呢？所以寄回质量保证卡的意义，也是消费者的疑感。企业应该自行检讨一下，已经是信息时代了，为何还要客户用几十年前的邮寄方法来取得质量保证呢？为什么不能通过网站或e-mail来注册。

    另外，既然十万个客户资料，可以替您争取六千万的生意，你可以想一些方法（奖励）这些愿意提供使用状况或商机的客户。想想看，当您接到客户的注册时，马上与他通个电话感谢他，同时他的购买历史已立即在您计算机前出现，您可以趁这个机会关心一下其它产品的使用状况，并立即展开交叉销售建议，如此，客户利润怎么不提升，为了掌握那六千万的商机，这些精力的投入，难道不值得吗？

    说了这么多，RuneCRM系列产品正是在这种管理思想下开发推出的，目前我们已经根据几百家成功客户的建议以及我们自己的实施经验，推出了更加完善的RuneCRM家电行业版，上面对家电行业的具体应用，在RuneCRM家电行业版中都能一一实现。另外特别需要补充一点的是：CRM不仅仅是管理软件，它更体现出了一种管理思想，这正是它区别于传统工具软件的根本所在，CRM需要厂商或咨询公司根据企业的具体状况来个性化实施才能成功应用。

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    下面先让我们再来详细地了解一下医药招商企业的业务模式、业务特征以及企业发展的主要业务瓶颈，再来“对症下药”。

    当一些聪明的公司在塑造客户价值、保持客户并获取利润方面取得令人瞩目的成绩之时，CRM不论从概念上，还是作为提升客户沟通、价值和关系的应用程序方面，其地位都显得岌岌可危。

    按照一般的估计，大概60%-80%以IT为基础的CRM项目没有达到目标。众多的公司、执行主管和经理被CRM搞得焦头烂额。由于错误理解和应用以关系为中心和调动客户忠诚行为的技术带来的后果，他们对CRM已经失去了信心。

    一家著名无线通讯供应商的市场总监抱怨，由于IT部门和CRM供应商一直在忙着处理公司庞杂的客户数据库，提升客户忠诚度的活动计划已经在她手里攥了十八个月了。与此同时，公司遭遇了典型的“漏斗”效应：现有客户纷纷转移到那些能提供更好的价值和日常通讯的电信供应商那里。

    一位大银行的销售主任正懊恼不已，因为不能整合客户数据流，他们的部门错过了很多交叉销售的好生意。

    
酸葡萄变美酒

    一旦遇上类似的问题，很多公司便如同嚼了颗酸葡萄般懊丧不已，有的甚至干脆就扼杀了实施中的项目。但是，还是有一些公司在积极和全面地收集、管理并使用客户数据。在每一次CRM及与客户论坛上，与会者都反复问同一个问题：请问我们现在要如何修正行动？怎样做才管用？有谁在这样做？请帮助我们充分利用资源接近客户，帮助我们创立战略、竞争优势等等。

    CRM没有消亡，但也并非指向成功的万灵草。正如Sedona公司的首席营销主管Alyssa Dyer的精彩描述，CRM是（或者应该是）“一个组织有效地识别、获取、培养以及保持忠诚的、高利润率的客户的能力。”这就直截了当地把CRM的目标与公司整体目标联系起来了。哈佛大学Theodore Levitt 博士对后者的经典定义就是，“公司的目标就是获取并保持客户。”

    归根结底，公司要努力培养“铁竿”客户来优化客户构成。

    要想创造并保持真正的客户忠诚，组织上下对顾客要有一个统一的认识，敏锐把握对每个顾客的需求变化并提供有效的服务。CRM是实现该目标的架构，而客户数据则是使这个架构得以运作的工程师、管道工和木匠。除了系统的设计、架构以及一些使用方法，CRM什么也不能提供。CRM有效性的核心是深入的、可靠的客户数据。

    这实质上就意味着公司必须尽可能地了解每个客户，并且要比现在知道的多得多。这才是CRM实施所要达到的——把应用系统和彻底的、可应用和可实施的客户信息进行全面的整合。

    
你的客户数据如何？

    CRM最关键、最基本的支柱是客户数据。只有在认清识别、收集、存储、管理、分享以及应用客户数据创造最高客户价值的利弊的基础上，我们才能把客户数据策略性地运用到CRM项目中去。对于可实施的客户数据而言，能在战略意义上显示独特性的一点就在于客户的可细分性。

    不管公司大小，数据开发与应用不善将会对顾客忠诚度产生不良影响。根据Conference Board 2001年针对全球506位CEO的调查，客户忠诚度以及维持率被列为管理面临的首要挑战。 为了迎接这个挑战，一些企业投资3000万美元甚至更多资金用以安装CRM系统。在频繁营销项目中的投入甚至比这更多。但是，我们所知道的是，CEO们普遍对取得的效果感到很沮丧：

    ● CRM系统并没有被充分利用来优化顾客忠诚度；

    ● 频繁行销活动接触的大多数是本来就很忠诚的顾客，而其他顾客却没有照顾到。

    这是由于很多公司都缺乏可用、准确、实时的客户数据，要不就是大多数企业的数据应用程序很差劲。数据仓库研究所（The Data Warehousing Institute）指出，2001年由于数据质量低给美国公司造成了大约6000万美金的损失。Gartner的调查发现，75%的主要企业还没有能力形成对顾客的统一认识。

    大多数组织的绩效方面的问题都是由客户数据引起的：没有数据获取渠道，存储与管理不善，低效的数据共享与使用等等，不胜枚举。仅仅安装了管理数据的系统还远远不够，公司必须关注数据和以客户为中心。

    
从客户分类到细分

    现在，理解客户信息的真正价值和影响比以往任何时候都更重要，这就需要共享与使用信息计划推动客户中心化。如果公司在收集与应用信息方面表现突出，又能超越纯粹的交易关系，给顾客提供真正的、可感知的价值，“可细分的”客户信息赋予的价值一定会变成现实。

    首先，我们要明白什么叫“可细分性（Divisibility）”。为了在销售、市场以及客户服务活动中使用，企业提出了“客户分类”（customer segmentation）概念。一般这种“分类”是以人口统计学特征、生活习性、近期购买频率等指标来进行的。但是，顾客特性远比这复杂得多，他们在不同的购买或服务应用情况下有不同的需求。

    供应商通过更好的分类确实可以改善他们的客户流程，但这样依然不够，除非他们能了解更多的顾客需求、问题、期望以及不满等等。而且，只有在适当的时间以适当的方式分享与应用顾客信息，企业所做的深入探究才会有所收获。

    当供应商很好地了解顾客并为他们优化价值，“客户细分”才有可能实现。这已经超出了一对一的关系以及营销行为，而需要去了解客户随时随地的不断变化的需求。

    
从产品主导走向客户主导

    苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland) 是英国银行业的“四大家”之一。该机构在如何获取客户的数据，并最有效地利用这些数据方面可谓功力深厚。早在几年前，他们就做了大规模的忠诚度调查，在此基础上开展了以价值为中心的客户关系活动。在这个活动中，客户关系主要通过银行的服务和销售人员通过简单的、手提电话或当面沟通方式建立。对于一个有330万顾客的银行来说，要维系这样一个大规模的活动显然是劳命伤财。

    经过进一步的研究与分析，皇家银行发现很难把他们的顾客按照一般人口统计标准清晰地划分。因此，银行决定放弃一对一的接触方式，而是根据顾客的个人爱好进行分组。银行的市场运营部主管Ian Wilson说，“我们认为客户可以按某个指标来分组，但是任何时候一位客户可能同属于几个组。”

    苏格兰皇家银行为提高顾客忠诚度不惜动用大量人力，加上其在客户细分方面的深入探索，都为其进一步的创新打下了扎实的基础。他们随后采用了一套软件解决方案，帮助市场人员能够提供个性化、多渠道的产品给个人客户。有了这个系统，一些事件驱动（Event-Driven）行动就可以自动执行。首先，系统会在典型顾客群体身上测试创新产品和方案的效果，如果达到了指定效果，银行会在48小时之内打印并寄送材料给相关客户。

    三、四年前，他们每次举办活动都要给30万个客户寄送材料。现在，平均打印量为2万份。事件触发式促销活动中，一份群发的邮件名单上只有4、5个顾客，而且内容还能反映出顾客的个人特征。

    Wilson 发现，这些高效和及时的活动取得了75%的客户回复率，而这是以前从未达到过的。他说，“我们正努力使自己业务由传统的产品主导转变为客户主导。”

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    “客户关系管理”有一个很重要的观念，就是企业必须以360度来全面进行客户关系管理，但是很多的企业主管向美国艾克国际科技有限公司的总裁胡兴民先生询问：““360度”说起来好听，但是实务面应该怎么做，才能接近“360度”呢？”胡兴民先生对这个问题的看法是：客户关系管理有两个成功的要素，第一个是“人”，第二个是“制度及系统”。所谓的“人”，就是企业必须不断的教育，提醒企业中的所有员工(人)，客户是企业最重要的资产，必须真心关怀客户的处境及需要，而不只是想要卖东西给客户。但是即使所有员工都真诚关怀客户，仍是不够的，因为企业中每个人在各方面的能力不尽相同，所以必须有一套良好的收集或累积客户知识的制度或系统以便进行系统的分析，并且让这些知识在每次与客户接触时都能充分运用。至于如何由“360度”来“收集”、“累积”、“应用”客户知识，美国艾克提供企业朋友一个思考架构，这个思考架构已在很多不同行业实际运用，企业界的朋友可以拿这个架构来检视一下你所在企业做得如何。美国艾克建议的架构是以一个2x3的矩阵来思考企业与客户相关的事情，矩阵的一边是个体(Object)，它分为“产品”、“客户”两种。矩阵的另一边则是“行为目的”，它则分为“关怀”、“提醒或建议”及“追踪变动趋势”，所以各位读者可以自行画出一个2x3矩阵(不妨试着在纸上画出来，可以帮助您了解)，以下分别说明一下您在这些不同组合格子内应该考虑的事：

一、产品-关怀

    首先，您的企业在客户购买产品后的“初期”，是否可能遇上什么问题。例如：新购计算机设备，客户是否会有安装的问题，或是客户购买新的家电是否有使用上的问题，客户是否知道怎样得到售后服务。其次，当产品“使用一段时间后”，是否应做一些保养、维护的工作。旅游业可能也必须了解客户返家后对行程、餐饮或导游服务安排的看法、意见或建议。能真正的关心客户对产品的反应，就能立即避免客户的不满，同时更可能获得进一步的商机。

二、客户-关怀

    指的则是先拋开“客户”这个词，而先用“朋友”来取代，您要假设，如果想和对方成为朋友，您会怎么做；遇到他(她)生日时您会怎样，他(她)的家庭成员、年龄、生日等特殊日子是哪一天，当特殊事件或灾害发生时，例如台风造成内湖淹水，如果您知道他(她)住内湖，您会怎样。这些细微的动作看似与商业行为无关，但是如果您在客户最须要朋友时出现，您和他(她)的关系就非比寻常了。

三、产品-提醒或建议

    指的是在客户使用您公司的某一项产品后，您除了了解他使用的原因、情形，在适当的时间也可以根据“产品关连分析”，推荐他适当的产品，例如：Amazon对同类书籍的推荐，或是他去年夏天参加您的“关岛之旅”，今年夏天是否可以推荐几个“热带岛屿”之旅。例如您公司最近推出新的保险产品，您是否试着找出原有保户中谁可能会需要。

四、客户-提醒或建议

    这一类通常是指当客户在“不同生活阶段”，例如：就学、就业、结婚、生子，您是否替他想到该有哪些不同保险的安排。或是当客户购买或拒绝您的科技基金产品时，您是否顺便问他，对哪一类基金会比较感兴趣。也可能是当他享有某个权益，例如：当客户享有积点兑换时，特别提醒他(她)，以免丧失应有的权利。

五、产品-追踪变动趋势

    这里通常指的是R.F.M.(Recency,Frequency,Monetary)分析，您必须从整体面看到个别消费者面，以便掌握客户消费产品的变动趋势，例如，券商必须掌握每一个客户在不同时间(周或月)向您下单的总金额、次数，及最近是否有一段时间没向您下单。找出重要客户的R.F.M.指针有显著变动，就可以及早避免客户流失。

六、客户-追踪变动趋势

    针对客户的变动趋势，则是掌握客户消费地点、消费时间、客户询问或浏览、客户价值等变动，例如：证券公司若能追踪出某一特定客户，最近常浏览某一特定产业的股票，就可推断客户偏好类别改变，所以想该客户推荐的股票种类就应该随之改变。

    以上六种类型虽不能说涵盖“所有的客户关系”，但对不同行业所思考“客户关系管理”却多次被证实是个有用的工具，如果您的企业正打算改善客户关系管理，不妨试试用它来做一个诊断工具。

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  多参考同行业的成功案例经验

    多一点学习别人的经验，就是自己进步的垫脚石。因为实施CRM项目是一项大的工程，对于这项工程的考虑，也许你只有框架的认识，但是，项目失败的可能仅仅是因为某一点细节的失误而导致。

  仔细考虑实施咨询师的实施建议

    并不是所有的实施咨询师都是十分敬业，愿意站在你的立场考虑问题，也有可能不是所有的实施工程师都能完全理解贵公司的业务模式和你们的发展方向，所以作为企业的实施小组成员，你要仔细考虑实施咨询师的每一项实施建议。

  合理设计企业的应用流程

    相对于其它的功能来说，CRM项目中的应用流程是最最重要的了，考虑的宗旨主要有：合理性、可发展性、灵活性和便利性。